MIJN CONCEPTUELE PROFIEL

Ik werk reeds 15 jaar in het Hoger Onderwijs en zie mezelf als een onderwijsman in hart en nieren. Ik houd van de dynamiek in het onderwijs en ga continu de uitdaging aan om het onderwijs zo in te richten dat wij mee kunnen in de snelheid waarin de student en het werkveld verandert. Ik zie het als onze belangrijkste taak om de student met de juiste en voldoende bagage “af te leveren” aan het werkveld.

Mijn visie op onderwijs:

DE STUDENT IS AAN ZET

De student is eigenaar van zijn/haar eigen leerproces. De student neemt zelf verantwoordelijkheid. Het leren om je eigen leven te sturen is een van de belangrijkste voorwaarden voor succes in de huidige informatie- en/of kennismaatschappij. Dit vraagt om een onderzoekende en kritische houding van de student.

DE PRAKTIJK IS DE CONTEXT

De opleidingen zijn doordrenkt van de praktijk. Praktijk in de brede betekenis: de maatschappelijke context waarin deelnemers moeten functioneren nu en later. De praktijk is betrokken bij de inrichting en uitvoering van het onderwijs. Dit vraagt om duurzame relaties met het werkveld.

WAT BETEKENT DIT VOOR ONS?

De medewerker is onderzoekend, deskundig en blijft zich ontwikkelen op zijn vakgebied en didactiek. Daarnaast werkt de medewerker samen met collega’s om de onderwijskwaliteit te verbeteren. De medewerker coacht de studenten om het maximale uit henzelf te halen. Een positieve sfeer tussen medewerkers en medewerkers en medewerkers en studenten is stimulerend voor het leer-en werkproces.

INSPIRATORS GEZOCHT!

De rol die ik voor mezelf zie, is om als leidinggevende de inspirator en facilitator te zijn voor de professionals binnen de onderwijsorganisatie vanuit de gedachte dat geïnspireerde mensen zelfsturend worden als ze een collectieve ambitie hebben. Ik loop rond, ben zichtbaar, praat met de medewerkers in hun dagelijkse werk en stel me betrokken op.

Het boek “Leidinggeven aan professionals, niet doen!” van Mathieu Weggeman beschrijft erg goed hoe ik ook over leidinggeven denk. Zijn 6 belangrijke taken voor leidinggeven aan professionals onderschrijf ik!

Professionals, zoals docenten in het HBO-onderwijs zijn, zijn kritische, inhoudelijk sterke en soms eigenwijze mensen. Het gesprek voeren, leren wat hen drijft en er proberen voor te zorgen dat alle tijd die zij ter beschikking hebben in het primaire proces gestoken kan worden. Daar draait het om.

ONTKETEN VERNIEUWING!

Alhoewel het een dun boekje is, zowel fysiek als qua wetenschappelijke onderbouwing, is “Ontketen vernieuwing” van Arend Ardon voor mij een soort van handboekje geworden dat ik continu bij me heb en waaruit ik zelfs zo nu en dan citeer. Arend Ardon geeft voorbeelden die tot de verbeelding spreken en ik kan onderschrijven. Hij schrijft bijvoorbeeld dat vernieuwen via oude structuren niet voor de hand ligt om te slagen: dat wordt vernieuwingen op platgetreden paden. De context wijzigen kan dan een nuttige aanpak zijn en dat zie ik ook binnen het hoger onderwijs. Ook een mooi voorbeeld: een gesprek van een leidinggevende met zijn teamlid over een vernieuwingsperspectief. Het teamlid vroeg “hoe wil je dat we jou op de hoogte houden van de voortgang?”. De directeur antwoordde “je hoeft me helemaal niet op de hoogte te houden van de voortgang. Alleen de dingen waarvan je denkt “laat ik hem dat maar niet zeggen”, wil ik graag weten”.

INVLOEDSTIJL BIJ WIE?

Waar mensen elkaar ontmoeten, is er wederzijdse beïnvloeding. Als je iets wilt realiseren, heb je daarbij vaak ook de steun of het draagvlak van anderen nodig. Het gebruik van invloed en macht is daarbij een realiteit en dat maakt ons politiek handelende wezens. Het is een wezenlijk en onontkoombaar element van onze organisaties, dat van zichzelf niet goed of slecht is. Functioneert het gebruik van invloed en macht goed, dan is het de basis van besluitkracht en welbevinden. Functioneert dit slecht, dan verziekt het de samenwerking tussen mensen en de slagkracht en mogelijkheden van de organisatie. Negeren heeft geen zin, want dan krijgt het politieke juist teveel “vrije ruimte”. Ik gebruik heel bewust de Yukl invloedstijlen in combinatie met de voorstanders/neutraal/ tegenstanders-gedachte. Ik heb geleerd dat inspireren (een van mijn favoriete beïnvloedingsstijlen) volstrekt niet werkt bij collega’s die negatief kritisch zijn. Laatst vroeg ik een collega: “wat heb je nu nodig om wel mee te kunnen gaan in deze grote verandering? Want inspireren of overtuigen kan ik je niet, en dat hoeft ook niet, maar ik zie heel graag dat je wel mee doet, want je kunt wel een verschil maken”. Zijn antwoord was: “hoe maak ik dan een verschil?”. Klaar!

LEADING MEETINGS THAT MATTER!

“Meetings that matter” is een boek waarop een seminar in de opleiding In de Wind van Sioo was gebaseerd. Wat ik daar heb geleerd was echt fantastisch, en het werkt ook fantastisch. Ik heb een aantal handvatten gekregen om bijeenkomsten te leiden, waarbij ikzelf het proces leid, maar de inhoud volledig aan de groep kan laten. Dat wilde ik altijd wel, maar kreeg het niet altijd voor elkaar. Nu wel. Zo was er een teamvergadering onder mijn leiding waarin een collega van mij behoorlijk tekeer ging over het bedrijfsbureau en dat het “bedrijfsbureau belangrijker was geworden dan de docenten!”. Normaal zou ik hem terecht gewezen hebben, de discussie met hem zijn aangegaan of zijn opmerking weggezet hebben als “dit is geen agendapunt”. Nu paste ik een regel toe uit “bijeenkomsten die ertoe doen” en vroeg aan de groep “wie is het ermee eens of wie heeft hier iets over te zeggen?”. Niemand was het ermee eens maar er was wel iemand die er iets over wilde zeggen. En daar was (vrijwel) iedereen het mee eens.

Daarom hanteer ik de volgende 9 richtlijnen.